Denne artikel er et sammendrag af en samtale om god ledelse med bestyrelsesformand for ADP Christian Herskind. En samtale hvor vi talte om værdier og overbevisninger, ledelsesprincipper, den personlige lederstil, eksempler på god ledelse og kravene til nutidens og fremtidens ledere.
Vi sidder på 4. sal i ADPs mødelokale i Port House, kanalbyen i Fredericia med et fantastisk udsyn over Fredericia Havn og godt indblik i den igangværende havneudvidelse. Men det er ikke det, som vi skal tale om. Det har vi gjort og skrevet om i en tidligere artikel. Nu drejer det sig om god ledelse. Og det første, jeg spørger om, er: ”Hvem er egentlig Christian Herskind i de mange forskellige lederroller, du har, Christian?”
Hvem er Christian Herskind som leder?
Hvortil Christian svarer:
– Jeg tror faktisk, at der ikke er den store forskel på, hvem jeg er som leder og som menneske. Det skal ikke forstås på den måde, at jeg sætter mig for bordenden, hjemme i familien og uddelegerer opgaverne. Men jeg tror grundlæggende, at mange af de samme værdier og egenskaber går igen. Det tror jeg faktisk også er sundest, fordi ellers kan man godt blive et splittet menneske, hvis man skal have et ansigt, når man fungerer professionelt og et helt andet, når man så kommer hjem og sætter benene op på bordet og ser fodbold i fjernsynet. En vis samklang mellem hvordan man er som leder og som menneske, det tror jeg er helt essentielt, hvis man som leder skal holde på den lange bane.
Grundlæggende så skal man jo have lyst til at tage et ansvar, hvis man vil være leder. Hvis man ikke har lyst til at tage et ansvar, så vil man hurtigt falde igennem som leder. At tage ansvaret på dig som leder, giver dig mulighed for at påvirke både den nære verden omkring dig og måske den virksomhed, som du er i. Du skal synes, du har noget, du gerne vil bidrage med.
– I dag bedriver jeg jo i høj grad bestyrelsesledelse. Det er lidt noget andet end daglig ledelse, men der er alligevel mange af disciplinerne, der er de samme. Men også nogle, der ikke er de samme. Som bestyrelsesformand, så kan du jo ikke fyre dine bestyrelseskolleger. Du har ikke de samme mekanismer, som er gældende i relationen, når du har i den direkte ledelse. Som bestyrelsesformand gælder det endnu mere om at være ”spillende træner”, og få hele holdet til at spille. Det kan du ikke bare gøre ved at råbe af dem, fordi bestyrelsesmedlemmer er jo, lidt ligesom i frivillige organisationer, noget andet. Ikke nogen, der nødvendigvis skal leve af det, men som bidrager til en vis grad frivilligt. De kan i hvert fald sige nej, farvel og tak, hvis de bliver udsat for en ledelse, som de ikke synes er OK.
Jeg er helt sikker på, at min ledelsesstil er formet ret meget mere af min militære baggrund, end den er formet af min juridiske baggrund. Hovedbegreberne i god ledelse fik jeg ikke ind med modermælken, men gennem militær ledelse. Der er nogle elementer af det, som jeg har brugt hver dag siden.
– Så hvis jeg skal pege på en af dem, så vil det være den situationsbestemte ledelse. Altså at din ledelse skal tage udgangspunkt i den situation, som du er i. Det nytter ikke noget at have en måde at lede på, som skal passe til alting. Det prøver jeg at være rigtig bevidst om. Så mit ledelsesfokus er afhængigt af, hvor jeg er henne, og hvad det sted har godt af ledelsesmæssigt på det tidspunkt.
– Eksempel: Er man et sted, hvor alt kører efter regneark, og alle har styr på alle kommaer og decimaler, så kan ens ledelse godt – det kan min i hvert fald – være meget mere præget af vildskab og lyst til at udfordre og iværksætte incitamenter til at få folk til at tænke lidt mere kreativt i forhold til, hvordan de er. Den del har jeg ikke svært ved, selvom jeg også selv er et relativt struktureret menneske. Omvendt, hvis jeg oplever et arbejdsmiljø eller en virksomhed, hvor alle fare lidt rundt til højre og venstre, og mere eller mindre realiserer sig selv uden alt for mange faste mål. Jamen så kan jeg også tilpasse min ledelsesstil til en lidt mere rigid, faktabaseret ledelse, lidt rammer og noget andet. Det er en anden militær ledelse, når man skal lære folk eksercits, end når man skal lære folk at forberede en patrulje, de selv skal ud på.
Eksempler på god ledelse
Samtalen fortsætter, og Christian Herskind nævner tre eksempler på god ledelse, som han har oplevet gennem tiden.
Det første eksempel er, hvor hans chef i Terma for mange år siden fysisk signalerede virksomhedens værdisæt om omkostningsbevidsthed i forbindelse med brug af virksomhedens midler ved at hilse pænt på, ønske dem god tur og gå forbi nogle af medarbejdere, der havde booket sig ind på flyets Business Class, for sammen med Christian Herskind selv at sætte sig bagerst i flyet (Monkey Class (red.). Den fortælling spredte sig ud i virksomheden, inden de var kommet tilbage fra Paris, og det medførte en positiv adfærdsændring og en ændret virksomhedskultur uden generelle påbud og diktater, som også unødigt ville have ramt de medarbejdere, der kunne holde måde.
Det andet eksempel er fra Christians periode, som hjælper for flere af 1. Jyske brigades chefer. Det var i øvrigt her, jeg mødte Christian første gang, mens jeg var kaptajn og operationsofficer i samme brigadestab. Under en personelsamtale med sin egen chef, major Peter Kühnel, sagde majoren til Christian: ”Christian, du er altid meget venlig og hjælpsom. Ja. Man kan også blive for venlig og hjælpsom”. Hertil siger Christian:
– Så behøver han jo ikke at sige mere end det. Han behøvede ikke at sige: ”Nu må du også tage dig sammen og skælde lidt mere ud eller sige, det her gider jeg sgu ikke have.” Han fik det sagt på en god måde, og det har jeg tænkt meget over siden. Bare lige de ord.
Det tredje eksempel er fra Christians periode som advokatfuldmægtig, hvor han havde en advokatchef, C. K. Knudsen, af den rigtig gamle skole. Efter vi havde løst en eller anden sag som noget helt ekstraordinært, oplevede jeg, at han bare kom ind og lagde hånden på skulderen af mig og sagde: ”Det var godt det her, Christian. ”Ja, dengang betød det bare så ekstremt meget. Det var faktisk rigtig svært for mig på et senere tidspunkt at forlade stedet.” Da viste han igen sit format som chef, da han gav mig en afskedsbonus, som tak for indsatsen, som jeg ellers ikke havde krav på.
Disse eksempler på god ledelse har medført, som Christian Herskind siger:
– Jeg tror, at jeg er blevet opmærksom på at søge – også hvis det kan gøre ondt – feedback på min egen ledelse også hos medarbejderne. I mine udviklingssamtaler med medarbejderne har jeg også lagt vægt på, at de også udvikler mig som chef. Jeg gider sådan set ikke, høre dig sige, at jeg er en god chef. Jeg vil gerne være en bedre chef. Hvad skal der til for det? Og hvis man som medarbejder på en ordentlig måde kan formulere det, så kan det gøre et stort indtryk på chefen.
Christian Herskind husker tilbage på, da han, som direktør for 20 år siden, havde en udviklingssamtale med en meget erfaren bogholder. Christian kunne mærke på ham, at der var noget, bogholderen gerne ville sige og give feedback på til Christian. Det lykkedes Christian, at få bogholderen til at åbne op. Bogholderen fortalte, at der var morgener på arbejde, hvor Christian så ud som om, at han tænkte på noget andet og ikke fik sagt godmorgen til bogholderen. Det påvirkede bogholderen negativt resten af dag, fordi det var rigtig vigtigt for ham at komme godt i gang med dagen, at han blev set, og at Christian havde set ham. Et godt eksempel på effekten af en målrettet lederadfærdsændring, hvis man som leder, som Christian, skaber anledninger til at se, lytte og lægge mærke til medarbejdernes feedback.
Værdier og ledelsesprincipper
Samtalen bevæger sig nu over til, hvordan Christian omsætter sine værdier og ledelsesprincipper i sin daglige ledelse. Christian fortæller:
– Jeg gør det nok med en grundlæggende ydmyg venlighed kombineret med en fasthed, så venligheden ikke kan eller skal forveksles med sløsethed eller ligegyldighed. Jeg gør det også ved at have et princip om overfor mine medarbejdere, at hvis der er noget galt, så er det altid min skyld, som deres chef. Det var aldrig deres skyld. Og det kan jeg stadigvæk gøre som bestyrelsesformand. For eksempel sige: ”Det beklager jeg, det skulle jeg have forberedt bedre”. Det er så utroligt afvæbnende i sådan en situation. Jeg har heller aldrig ment, at man er en god kompagnichef, hvis man ikke kan få delingsførerne til at fungere.
Jeg afbryder samtalen kort, for ud af det store vinduesparti på 4. sal ser jeg, at et stort skib bliver bugseret ud af havnen, og Christian siger:
– Ja, det er LNG ,Liquid Nature Gas. Det er første gang, at det tidligere Fredericia Skibsværft, nu FAYARD er tilbage og lægger til kaj i Fredericia Havn, efter det flyttede til Odense Havn på Nordfyn. Det er Breaking News. Og det er, fordi vi har plads til det og stikker rigtig, rigtig dybt, eller måske er der fyldt op derovre. Det er godt at se, at de er tilbage.
Bestyrelsesformanden har styr på, hvad der rører sig på havnen, må man sige. Vi går videre i samtalen for at høre mere om, hvordan Christian Herskind leder sig selv.
Hvordan leder du dig selv?
På dette spørgsmål svarer Christian hurtigt:
– Jeg vil i bund og grund allerhelst vinde alt det, jeg beskæftiger mig med. Jeg vil helst, når det er mig, der laver mad derhjemme, at de synes: ”Wow, det er lækker mad, vi får i dag”. Jeg vil helst drive virksomhed, så vi tjener flere penge, og kan gøre det endnu bedre for ejerne i år, end vi gjorde sidste år.
Christian Herskind nævner også et eksempel på hans vindermentalitet i forbindelse med et trailløb – terrænløb ude i skoven – hvor han, selv om han bliver skadet til sidst, ikke kan lade være med at ville vinde.
– Det stiller nogle krav til ens ledelse, fordi hvis man lader det ufiltreret gå videre, så bliver man en pestilens. Omvendt, hvis du ikke har det i en vis grad, så tror jeg også, det sætter nogle grænser for, hvad du kan opnå. Min selvledelse går i høj grad ud på at dosere det. På en måde hvor det ikke mistes, og hvor det er en drivkraft. Men, hvor det også er til at holde ud for andre at være i nærheden af.
”Hvordan gør du det, Christian?” spørger jeg. Christian svarer:
– Det gør jeg først og fremmest ved at være bevidst om, at ledelse har med mennesker at gøre, og hvordan jeg selv vil ledes. Og så tror jeg også, at der er et næstekærlighedsbegreb, som måske er kulturelt nedarvet. Måske også er kristent funderet, som gør at man gerne vil behandle mennesker og sig selv ordentligt.
På spørgsmålet om, hvorfor det er vigtigt at lede sig selv på den måde, svarer Christian:
– Jeg kan jo godt lide at bestemme over mit eget liv. Jeg kan også godt lide, at nogle af de ting, som jeg ved, er mine svagheder, dem får jeg indarbejdet nogle rutiner, nogle handlinger, som gør, at det alligevel ender med at være et rarere liv.
Der er ingen tvivl om, at bestyrelsesformanden sætter sig nogle mål og når dem via sine værdier, ledelsesprincipper og evnen til at lede andre og lede sig selv. Men hvordan ved han, at han er nået i mål med det, som han har sat sig for. Til det svarer Christian:
– En del ting kan jo være målbare. Vi skulle gerne her i ADP levere resultater, som er mindst lige så gode som før, jeg blev formand. Vi skal i andre selskaber måske noget andet. Jeg har i mange år af mit liv ikke været særligt optaget af, at tjene penge til mig selv, men jeg har hjulpet mange mennesker til at blive rige. Det er jo også en eller anden målestok for, om man gør nogle ting rigtigt.
For en 4-5 år siden satte Christian sig for at sætte mål for sig selv og nå dem og ikke kun for de virksomheder, som han ellers leder og driver. Her konstaterede han, at glæden ved salget af en virksomhed, han selv ejede en betydelig del af, ikke kun var pengene, men endnu mere at det lykkedes med noget han havde sat som et mål. Han havde hidtil solgt virksomheder, som andre havde skabt. Nu ville han det gerne selv. Det er engagementet i virksomheden og glæden ved at det lykkes, der driver Christian. Som Christian fortæller:
– Jeg tror, at det er det samme som den der helt boblende glæde, du kan få, når du har været fodboldtræner for din søns hold og har øvet 20 gange, det der med at sparke hjørnespark, og så i en eller anden kamp lykkedes det, og så tænker man YES. Og jeg kan huske, da jeg som 19-årig var delingsfører og skulle inspicere delingen under infiltration om aftenen, hvor de pr. automatik gjorde de ting, som vi havde trænet, og selv agerede, som vi havde øvet det. Det har givet mig en enorm glæde at se folk og ting lykkes, når man har spillet en rolle i, at det lykkes. Det er nok motivationen.
Krav til nutidens og fremtidens ledere
Vi runder samtalen af med, at tale om, hvilke krav han mener, som vi skal stille til nutidens og fremtidens ledere. Her peger Christian Herskind på flere.
– Jeg tror, at det er en kombination af nogle klassiske dyder kombineret med en forståelse af den verden, man nu agerer i. Hvis jeg skal starte med de klassiske dyder, så er der rigtigt meget, der bygger på faglighed og på, at man er flittig. Det tror jeg aldrig må gå tabt. Heller ikke for moderne ledere. De ting skal være fundamentalt til stede. Du kan simpelthen ikke snakke dig ud af ikke at være fagligt dygtig og ikke at være flittig. Man kan så diskutere graden af det. Det er to krav, som også fremtidens ledere må stille både til sig selv og til medarbejderne. Så tror jeg også, at nutidens og fremtidens ledere skal være klar på, at yngre medarbejderes værdier ikke nødvendigvis er de samme som i ens egne, fx i forhold til deres familie, i forhold til deres fritidsliv og i forhold til deres krav til, hvordan arbejdspladsen agerer samfundsmæssigt. Og der kommer vi til nogle gange at skulle gå på kompromis med vores egne værdier. I en verden, hvor der er mangel på arbejdskraft, kan der være ting, som du ikke kan tillade dig, hvis du samtidig vil drive virksomhed. Hvis alle de dygtigste medarbejdere har en anden holdning, så kan du sidde alene tilbage og synes, at det skulle være som i gamle dage.
Det er ikke svag ledelse, at man som leder ikke får alle til at rette ind efter ens egne overbevisninger. Det er at få det bedst mulige ud af de ressourcer, du nu engang har. Det er den stærke leder, der tør det og sige: ” Okay, hvis jeg skal have de her medarbejdere, og de insisterer på, at de skal have hjemmearbejdspladser, og jeg vurderer, at det er de fagligt dygtigste, så må jeg sige ja til det, selvom jeg måske dybt inde i min gamle sjæl synes at et arbejde, der sidder man på sit kontor fra morgen til aften. For hvis ikke, så går de bare et andet sted hen, og så må du nøjes med dem, der er tilbage.
Nogle bruger udtrykket, at medarbejderne skal sættes fri, så de kan udfolde deres kreativitet og dermed skabe de resultater, der skal til.
Hertil siger Christian Herskind:
– Det er jo det, vi i militæret kalder Mission Command, som – udover situationsbestemt ledelse – er en anden af mine kæpheste. At du som leder skal være klar til og præcist formulere den opgave, der skal løses. Ja, det har hele mit liv præget mig. Hvad er opgaven? Løs opgaven. Gøre det klart, hvad er det for ressourcer, der skal til? Men så er det den person, der får opgaven, der løser opgaven. Det er ham eller hende, der finder ud af, om det er højre eller venstre rundt om bakken, I angriber. Det er hende eller ham, der finder ud af, om den kunde bliver kunden hos jer ved, at de drikker kaffe med ham, eller ved at de skriver til ham, eller ved at de ringer til ham, eller ved at de inviterer ham ud og se en håndboldkamp. Du må stole på, at den du giver opgaven og rammerne og ressourcerne til at gøre det, at han eller hun også kan gøre det, fordi det er også det, der giver glæden ved at løse opgaven.
Samtalen runder Christian Herskind af med at tale om erfarenhed og evnen til at reflektere:
– Jeg tror faktisk, at erfarenhed betyder noget for ledelse. I hvert fald når man bruger erfarenheden til at reflektere over det, man oplever undervejs og tager ved lære af det. Jeg synes, at jeg lærer hele tiden noget om ledelse.
